= Conjunto de acciones, con un orden estructurado, medibles en su ejecución, ordenadas en un tiempo definido, la cual permitan alcanzar el logro de un fin, con un minimo riesgo.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN:
= Es un proceso de decidir de antemano qué se hará y de qué manera.
Incluye determinar:
–Las misiones globales.
–Identificar los resultados claves.
–Fijar objetivos específicos.
–Así como políticas para el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos.
La planeación, establece lo que la organización quiere lograr en el futuro, por medio de la misión y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las estrategias, políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
Producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar políticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a esas metas.
Programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar así su misión.
CONCEPTO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA:
Esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Como los gerentes tratan de establecer direcciones para su organización, creando cursos de acción predeterminados.
El propósito de la planeación estratégica es ayudar a la organización a llegar de donde se encuentra actualmente, a donde quiere estar, y el proceso a desarrollar para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores.
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
1. ¿Dónde estamos? => Definir la posición estratégica actual (posicionamiento presente).
2. ¿A dónde vamos? => Escudriñar el futuro y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo).
3. ¿A dónde deberíamos ir? => Proyectar a la organización con la posición estratégica que debe tener el futuro (posicionamiento normativo)
Facilitar el control:
1. Al planear se desarrollan objetivos y por su parte, en la función de control se comparará el desempeño real contra los objetivos.
2. Sin la planeación no puede haber control.
Reducir la incertidumbre:
1. Obliga a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar las respuestas adecuadas.
Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia:
1. Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su realización sea muy largo, confuso o tardado.
Establecer el esfuerzo coordinado:
2. Cuando todos lo que están involucrados sepan hacia dónde se dirige la organización y qué es lo que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos.
PROCESO FORMAL DE PLANEACIÓN:
•Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así se logrará en las empresas.
•El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
2. Implementación de la estrategia y
3. Evaluación de la estrategia.
•Detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización.
•Definir sus fuerzas y debilidades.
•Establecer objetivos a largo plazo.
•Generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
•Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará.
•Cuáles se abandonarán.
•Cómo asignar recursos.
•Si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros.
1.1 Formulación de las Metas:
•Establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misión.
•La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás.
•Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte, podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país.
•Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores.
•Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño en que les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir.
1.2 Identificación de los Actuales Objetivos y Estrategia:
•Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización.
•Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización.
•Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan
•¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?
•¿Hacia dónde nos dirigimos?
•¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?
•¿En qué áreas de competencia sobresalimos?.
1.3 Análisis del Ambiente:
•Asimismo, este análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.
b. Análisis Interno.
a.Análisis Externo:
•Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término “externas.”
2.El ambiente nacional y el macro ambiente más amplio.
3.Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industria de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial.
b. Análisis Interno:
•Permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización.
•Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
•Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y de desarrollo.
•Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.
•Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, y la eficacia de la publicidad.
1.4 Toma de Decisiones Estratégicas:
•La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce como análisis FODA.
•El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
•En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
Estas opciones estratégicas conciernen:
•Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas.
•Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico.
1.4.2 Evaluación de Opciones Estratégicas:
•(1) La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos claros.
•(2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
•(3) Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.
•(4) Debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto, deberá ser promisoria de trabajo real).
1.4.3 Selección de Alternativas Estratégicas:
•Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización.
•Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente.
•Se deberán explotar al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
2. Implementación de la Estrategia:
•Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales:
1.1 Diseño de una Estructura Organizacional:
•Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.
•Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades.
1.2 Diseño de sistema de control:
•Una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional.
•Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
•Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
1.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles:
•Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles.
•Las diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.
•Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva.
•Una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.
1.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio:
•La política es endémica para las organizaciones.
•Los diferentes subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos.
•Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la organización
•Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.
•En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias.
•Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
•Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores.
•Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico.
•He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:
•(1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
•(2) ¿están logrando los resultados deseados?
•Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
•(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.
•(2) Medición del desempeño.
•(3) Aplicación de acciones correctivas.
•Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.
- ASESORIA DE NEGOCIO ACTUAL.
- ANALISIS: EXTERNO E INTERNO.
- POSICIÓN COMPETITIVA.
- FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.
- IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.
NIVELES DE ESTRATEGIA:
1.Nivel Corporativo:
•Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles:
1.Corporativo.
2.Empresarial.
3.Funcional.
•Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son:
1.La integración hacia delante.
2.La integración hacia atrás.
3.La integración horizontal.
4.La diversificación concéntrica.La diversificación por conglomerado
•Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son:
1. Integración Hacia delante:
2. Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.
3. Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos.
4. Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.
2.Nivel de Negocios:
•Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas:
1.Cómo vamos a competir.
3. Nivel Funcional:
•Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.
MARCO DE REFERENCIA DE PORTER
•Propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares.
•Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
•Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
•Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:
1.Amenaza de ingreso de nuevos competidores:
El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Un segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.
3. Poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores de un segmento tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
4. Poder de negociación de los compradores:
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
5. Rivalidad entre los competidores:
Para un organización será más complejo competir en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos.
•La rivalidad generalmente se expresa en:
•Guerras de precios.
•Fuertes y agresivas campañas publicitarias.
•Mercadeo.
•Promociones y lanzamiento de nuevos productos.
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